Por muchas décadas los periódicos han sido grandes… se los imprime en el conocido formato del pliego amplio. No obstante, pocas personas saben que la decisión de imprimir en este formato, la cual se tomó hace siglos atrás, no obedeció a que resultara más barato imprimir en pliegos de papel de semejante tamaño – esa no es la razón de sus tamaños exorbitantes. De hecho, a las empresas de periódicos en realidad les resulta más costoso imprimir de esa forma, en comparación  a lo que cuesta imprimir en papel de tamaño tabloide. Entonces, ¿por qué las compañías de periódicos insisten en imprimir las noticias en papeles tan grandes y poco prácticos? ¿Por qué no los imprimen en un papel más pequeño y reducen sus costos? La respuesta guarda relación con un paradigma que las empresas de periódicos asumieron en masa…, todas creen que “los clientes no querrían un periódico en un papel más pequeño… creen que los periódicos de buena calidad se imprimen en hojas grandes”.

Finalmente, un gran periódico decidió empezar a hacer las cosas en forma diferente, y en el 2004, el “United Kingdom’s Independent” cambió su tiraje al tamaño tabloide, tras lo cual pudo evidenciar el alza de su circulación en el país. Otros periódicos del Reino Unido y otros países también empezaron a seguir esta nueva práctica, obteniendo como resultado un incremento de su propia circulación también. Esto demuestra que los consumidores “sí” querían ese tipo de periódicos más pequeños, y que las compañías de periódicos habían estado mal con sus presunciones todo el tiempo.

Al proponerme buscar el origen de esta tendencia – la de imprimir periódicos en papeles grandes poco prácticos – descubrí que las raíces de esto están en Inglaterra. Resulta que en el año 1712 el gobierno Inglés comenzó a aplicar impuestos a los periódicos en base al número de páginas que imprimían. En respuesta a eso, las compañías hicieron sus periódicos más grandes, de forma que pudieran imprimir todo el contenido en menos páginas. A pesar de que dicho impuesto fue abolido en 1855 (143 años después), las empresas de periódicos del mundo siguieron imprimiendo en esas hojas gigantes y poco prácticas. El tiempo había hecho que la industria se acostumbrara demasiado al tamaño de su producto, hasta el punto en que pensaban que el mismo no podía elaborarse de otra forma… pero estaban mal… de hecho, como se ha evidenciado en muchos países, esa práctica ha estado reteniendo el crecimiento económico de estos negocios durante siglos.

1. TODOS LO HACEN.-

Muchas compañías deciden operar siguiendo las llamadas “mejores prácticas”. Frecuentemente, éstas son prácticas que la mayoría de las firmas, en su respectivo rubro, han estado siguiendo por muchos años, hecho que lleva a que la gente de la industria asuma que esa es simplemente la mejor forma de hacer las cosas. Un claro ejemplo de esto es la forma en que un ejecutivo senior me respondió cuando cuestioné una de las prácticas de su compañía: “todo el mundo en nuestro negocio hace las cosas de esta forma y todo el mundo ha estado haciéndolo así desde siempre. Si esta no fuera la mejor forma de hacer las cosas, estoy seguro de que esta industria ya hubiese desaparecido”.

No importa qué tan intuitivamente atractivo pueda sonar ese discurso, lo cierto es que la presunción de éste señor estaba mal. Por supuesto, administradores bien intencionados piensan que ellos están implementando las mejores prácticas, pero de hecho, sin darse cuenta, algunas veces hacen más daño que bien a la compañía.

Una razón por la que a veces es difícil detectar la ineficiencia de una práctica, se debe a que en sus orígenes ésta fue beneficiosa – tal como cuando la impresión del periódico en hojas grandes tuvo mucho sentido. Pero cuando las circunstancias cambian y la práctica se vuelve ineficiente, nadie recuerda, y como todos están haciendo las cosas de esa manera, es difícil darse cuenta de que si las cosas se hicieran en forma distinta se podrían obtener mejores resultados.

2. LA TRAMPA DEL CORTO PLAZO.-

Algunas de las “mejores prácticas” pueden incluso empezar siendo concebidas como malas prácticas, pero las prácticas que son realmente malas son aquellas cuyos efectos perjudiciales sólo se materializan varios años después de haber sido implementadas. Aún así, cuando las consecuencias a corto plazo son positivas, las empresas dan vía libre a la implementación de prácticas no muy sólidas ni sostenibles a largo plazo – y posteriormente nunca logran conectar los problemas del ahora con prácticas vigentes cuyos orígenes se dieron hace varios años atrás.

Por ejemplo, en un proyecto con Michaela Stan del “University College of London”, examinamos el éxito de las clínicas de fertilidad del Reino Unido. Hace años atrás, varias clínicas empezaron a implementar un tratamiento llamado IVF (por sus siglas en inglés) al cual sólo vinculaban a jóvenes con un historial clínico poco complicado, los cuales eran seleccionados tras ser examinados. El hecho de que estas clínicas trataran únicamente a pacientes con los que resultaba fácil trabajar, impulsó  sus indicadores de éxito – en términos de cantidad de embarazos resultantes del tratamiento – Su éxito en el corto plazo fue motivo suficiente para que cada vez más clínicas empezaran a implementar esa misma práctica. Como era de esperar, esto mejoro sus rankings a corto plazo; sin embargo, nuestra investigación sobre las consecuencias a largo plazo de ésta práctica mostraron claramente que “el seleccionar únicamente a los pacientes fáciles de tratar, hizo que las clínicas perdieran la oportunidad de adquirir conocimientos que condujeran al mejoramiento de sus tratamientos”, lo cual claramente habría de tener un impacto negativo en el éxito del negocio más adelante.

Al final, las clínicas que eligieron seguir otro camino y continuaron tomando en proporciones justas a una serie de casos difíciles para sus programas de tratamiento, aprendieron tanto de ellos que tras una serie de años sus tasas de éxito se volvieron cada vez mejores porque sus programas eran de mejor calidad, superando así los resultados de las clínicas que sólo seleccionaban casos simples. Sin darse cuenta, la aparente práctica ingeniosa que promovieron anteriormente los ejecutivos de estas clínicas, terminó generándole dificultades a sus negocios en un largo plazo.

Claramente, las consecuencias negativas a largo plazo, de lo que aparentemente era la “mejor práctica”, pueden sobrepasar con creces los beneficios que se percibieron a corto plazo. Pero el problema está en que los administradores, después de un tiempo, no son capaces de ver que las “prácticas tradicionales” son la raíz del problema que está erosionando la posición competitiva de sus empresas actualmente, motivo por el cual persisten en mantener esa forma de trabajo y con su ejemplo llevan a que  otras organizaciones del mismo rubro hagan lo mismo.

3. MITOS QUE SE AUTO PERPETÚAN.-

Cuando las aparentes mejores prácticas se convierten en profecías sumamente convincentes, se vuelve aún más difícil exponer su verdadera naturaleza. Tomen la industria del cine… Los distribuidores de películas tienen ideas preconcebidas acerca de cuáles producciones serán exitosas y cuáles no. Por ejemplo, por lo general se espera que las películas con una mayor cantidad de estrellas dentro de su elenco (actores con amplios éxitos previos) y un equipo de producción experimentado,  vayan a tener mejores resultados en las taquillas de los cines.

Es cierto que usualmente esas películas tienen una mayor concurrencia en los cines. Sin embargo, debido a la creencia de que siempre serán exitosas, los distribuidores de películas asignan porciones muy grandes de su presupuesto de marketing y otros recursos para la promoción de las mismas, tal como los profesores Olav Sorenson (Yale) y David Waguespack (Universidad de Maryland) han demostrado en su investigación:

http://www.anderson.ucla.edu/documents/areas/ctr/ccp/pdf_sorensonsocialnet03.pdf

Tan pronto Olav y David midieron el impacto de este gasto prejuicioso a través de su modelo estadístico, se volvió evidente que esas películas, por sí solas, no obtendrían resultados mucho mejores que los que obtienen las demás películas que no cuentan con tantas estrellas en su elenco. Las creencias de los distribuidores eran un mito completo, uno que ellos mismos volvieron realidad en forma subsecuente a través de sus propias acciones. Estos distribuidores hubieran podido obtener mejores resultados en caso de que hubiesen asignado sus recursos limitados en forma diferente entre las distintas películas.

Los ejecutivos con vasta experiencia tienen creencias muy fuertes respecto a lo que son “prácticas que funcionan” y “prácticas que no”, y obviamente le asignan más recursos y dedican más esfuerzos a las cosas en las que ellos confían, ansiosos por no trabajar en vano en actividades que tienen una menor probabilidad de éxito, según su criterio. Como resultado, ellos hacen que sus propias creencias se vuelvan realidad. Los buenos resultados que obtienen las películas en las que los distribuidores depositaron la mayor parte de sus recursos y esfuerzos, reafirman sus creencias previas – las cuales son erradas. Este hecho reforzó al mito de la “mejor práctica”, y estimuló su subsistencia y esparcimiento dentro de la industria del cine.

De ahí, con todas las mejores intenciones, los ejecutivos frecuentemente implementan lo que es considerado la “mejor práctica”. Lo que ellos no saben es que algunas de esas prácticas no son más que unos hábitos disfrazados como “auténticos impulsadores de la eficiencia”, y desconocen que sus consecuencias reales se encuentran escondidas fuera de la vista de todos. El que un ejecutivo se proponga cuestionar y destapar estas prácticas disfrazadas, podría impulsar significativamente su propia ventaja competitiva como profesional, lo cual traerá beneficios para la compañía, y eventualmente, para todos nosotros. (1)

(1) HARVARD BUSINESS REVIEW, 03 de diciembre de 2012. “Which best practice is ruining your business?“. https://hbr.org/. Estados Unidos.  https://hbr.org/2013/01/three-elements-of-great-communication-according

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